"Innovación” es la generación de valor mediante el entendimiento y la aplicación creativa de lo ya conocido.

A diferencia de la invención, la innovación refiere al uso de una idea o método, mientras que la invención refiere a la creación de la idea o método.

Las innovaciones exitosas suelen cambiar mercados, esto hace que sea relativamente sencillo reconocerlas.

Tomemos por ejemplo al primer iPhone. Nadie puede dudar que fue un producto innovador. Alcanza con mirar el impacto que ha tenido en el mercado de los smartphones: cómo acelero la adopción de smartphones versus otros teléfonos celulares, cómo cambio la tendencia hacia teléfonos sin botones y con pantalla táctil, cómo se transformó en la primera plataforma exitosa para aplicaciones en dispositivos móviles, etcétera.

Sin embargo, se hace mucho más difícil evaluar el carácter innovador de un producto o solución el día antes de salir al mercado. Incluso si tenemos una descripción detallada de todas sus funcionalidades y características, es difícil esta evaluación, y uno puede caer en el error de pensar que el producto o solución no es innovadora porque en la lista de funcionalidades y características no se encuentra ninguna invención.

En este caso tienen que recordar que la innovación hay que verla desde la perspectiva del usuario y está dada en como el producto o solución haya aplicado y combinado invenciones ya conocidas para resolver de mejor forma una o varias de sus necesidades.

Volviendo al ejemplo del iPhone, si uno miraba la lista de características técnicas al día de su lanzamiento, no iba a encontrar ninguna que fuera única y que no estuviese ya disponible en otros teléfonos móviles. Es más, la lista tenia varios faltantes como el soporte de MMS y 3G, que ya estaban disponibles en otros teléfonos de la época. Además, el iPhone fue lanzado a un precio de U$S 500, muy por encima del precio promedio de los smartphones de su época.

Otra característica es que el carácter innovador y éxito de un producto o solución en el mercado suelen cambiar significativamente con la incorporación de múltiples pequeñas mejoras incrementales. Esto se ve reflejado en que muchos productos que son considerados innovadores y exitosos, pero recién lo fueron luego de múltiples versiones, por ejemplo Microsoft Windows.

Pero si es tan difícil evaluar el carácter innovador de un producto terminado al día de su lanzamiento, ¿cómo uno puede aspirar a evaluar el carácter innovador de un proyecto en papel, para el desarrollo de un producto o solución que aun no fue realizado?

En este caso no es posible evaluar la innovación en forma directa, pero sí es posible evaluar el potencial innovador del proyecto en el mercado.
Lo que se busca determinar en este punto es si hay un terreno fértil para que pueda surgir innovación en el mercado al que se apunta.

Para que este terreno sea fértil se tiene que dar una de estas características:

Caso a) Mercado nuevo o inmaduro: la mayoría de los potenciales usuarios del mercado aún no han adoptado un producto o solución. En otras palabras, la problemática o necesidad que el producto o solución pretende resolver aún no esta resuelta para la mayoría de los potenciales clientes o las soluciones utilizadas son muy inferiores.

En situaciones como esta, hay lugar para generar innovación mediante múltiples pequeñas mejoras incrementales, incluso si el enfoque principal es el mismo que el de los competidores.

Caso b) Enfoque novedoso en mercado maduro: en mercados maduros y con mucha competencia suele ser difícil innovar mediante pequeñas mejoras incrementales, pero es posible innovar mediante la incorporación de un enfoque distinto al tradicionalmente utilizado. Si el enfoque propuesto tiene el potencial de ser muy superior al enfoque tradicional, al menos para un segmento del mercado, el mismo puede redefinir el mercado o segmento transformándose en el caso anterior (caso a). No es necesario ser el primero en aplicar este enfoque, ya que al transformarse en el “caso a”, será posible generar innovación y diferenciarse de la competencia mediante múltiples pequeñas mejoras incrementales sobre este enfoque novedoso.

Por ejemplo, cuando Google fue creado ya existían una decena de buscadores de internet exitosos, por lo que se podía considerar que el mercado era maduro e iba a ser muy difícil que una nueva empresa adquiera una porción significativa del mismo. Esto hubiese sido así si Google hubiese tratado de innovar mediante mejoras incrementales. Sin embargo Google cambió radicalmente el enfoque de cómo se ordenaban los resultados de búsqueda. Mientras que los otros buscadores se basaban en cuantas veces y con que nivel de destaque aparecían las palabras que estaban siendo buscadas para determinar qué página era mas relevante, Google determinó la relevancia en base a cuántas otras páginas en internet tienen un link a la página en cuestión. Este enfoque no solo fue novedoso, sino que resultó ser mucho más efectivo y le permitió a Google en poco tiempo convertirse en el buscador líder del mercado.

Cuando existe un buen potencial innovador de un proyecto en un mercado y se combina con un buen equipo con conocimiento de las necesidades del usuario y buena capacidad de ejecución, serán buenas las chances de que el proyecto se transforme en una solución o producto innovador.

* CEO de Inetsat y presidente de CUTI

Hace algunos años fui a una charla que había organizado IBM junto a Endeavor Uruguay. Como invitado especial estaba Enrique Baliño, alguien que yo había visto en algún Encuentro GeneXus brindando charlas motivacionales. Baliño centró su charla en lo que desde ese momento fueron para mí las tres palabras mágicas del emprendedor: Foco + Perseverancia + Conocimiento. Lo que más me gustó de la charla fue la descripción de los tres síndromes que acontecen cuando una de esas tres palabras están ausentes en un emprendimiento.

De estos síndromes Baliño también escribió en  “No + pálidas”, un libro que considero de lectura obligatoria a tal punto que la misma noche que terminé de leerlo escribí un artículo en el Blog de Zetasoftware que empezaba diciendo algo como “No + pálidas, imprescindible para la cartera de la dama y el bolsillo del caballero, ya sea dueño, empleado, desocupado, o lo que sea … pero sobre todo uruguayo.”

A continuación la descripción de los tres síndromes:

1) Crítico esférico

Las personas que tienen capacidad y están enfocadas en los objetivos, pero no tienen voluntad, sufren el síndrome del “Crítico Esférico”. Son los que analizan todo con mucha inteligencia y conocimiento, incluso con mucho detalle, pero no hacen nada. Son unos críticos perfectos del mundo que construyen … otros.

2) Bicicleta fija

Las personas que están enfocadas en los objetivos y tienen voluntad, pero no tienen capacidad, sufren el síndrome de la “bicicleta fija”. Son como una bicicleta ergonómica porque pedalean con mucha energía y están enfocados en el objetivo, pero no avanzan nada.

3) Manguera suelta

Las personas que tienen voluntad y capacidad, pero que no tienen foco, padecen el síndrome de la “manguera suelta”. Son los que tienen muchas ganas, tienen la capacidad, pero hacen varias cosas diferentes a la vez, cambian con frecuencia y no saben hacia dónde van.

Cuando Baliño terminó su charla entendí que nosotros en Zetasoftware, sin saberlo, habíamos estado siempre muy enfocados en nuestros objetivos, habíamos tenido una perseverancia a prueba de todo, y teníamos el conocimiento para Hacer; porque emprender es antes que nada Hacer.

Mientras hablaba de Foco me acordaba que nunca nos habíamos desviado de nuestro camino, ni siquiera cuando tenía que pedirle dinero prestado a mi cuñada Ana para llegar a fin de  mes y pagar los gastos (de ganancias ni hablemos) y cuando nos salían al cruce buenas oportunidades de hacer dinero pero que no estaban en sintonía con nuestros objetivos. A todas estas oportunidades les dijimos que no, y créanme que no era nada fácil decir NO cuando no podés pagar ni el teléfono.

Mientras Baliño hablaba de Perseverancia me acordaba de la crisis del 2002 cuando con Alen (mi mano derecha e izquierda en ese momento) estábamos parados en una vereda de Rosario, un pueblo muerto, preguntándonos cómo íbamos a hacer para que alguien nos conociera y nos comprara nuestro software. Éramos nadie, con muy pocos clientes, sin dinero para ningún tipo de publicidad, lejos de Montevideo y con la competencia en su apogeo.

Pero cuando Baliño hablaba de Conocimiento nosotros sabíamos perfectamente “para quién cantábamos” dijera Charly García. Sabíamos que todo lo que necesitábamos era llegar a los posibles clientes para convencerlos que nuestras soluciones de software eran las mejores para sus PyMEs.

Hay otra característica de la cual Baliño no habló en esa charla y que considero fundamental para lograr que un emprendimiento sea exitoso, y es la que llamo “Quemar las naves”. No soy muy creyente en los emprendimientos que esperan frutos mientras se sustentan en un sueldo, en esa lógica de “no dejo mi trabajo seguro hasta no verle las patas a la Sota”. Hay momentos muy difíciles mientras se emprende, momentos que ponen a prueba nuestra fe en todo, y a veces la posibilidad de poder echar marcha atrás puede sabotear eficazmente nuestro entusiasmo. Pero de eso quizás hablemos en otro artículo. Hoy solo quería decirles que en esa charla de Baliño, muchos años después de fundar Zetasoftware y cuando las cosas andaban sobre ruedas, me di cuenta que yo era, o había sido sin saberlo, un emprendedor.

* Director de Zetasoftware

Una estrategia óptima de negocios, más si la empresa apunta a innovar estratégicamente, trata permanentemente de cambiar el juego, no solamente “jugar” la realidad que se presenta. Esto no es una novedad para la mayoría de las empresas o de los emprendedores. Habitualmente cuando se trabaja en estrategia se sabe que siempre hay que cambiar el juego. También es claro que en el juego de los negocios el mismo se basa en Valor. Valor para todos los stateholders de la empresa. Es decir, en los procesos de generación, distribución y apropiación de valor es donde debe estar el foco de una innovación. En este contexto, es importante que la empresa o el emprendedor comprendan tres cosas, ¿qué juego están jugando?, ¿qué juego quiere jugar? y ¿cómo puede cambiar el juego para generar y apropiar más valor? Es decir, cómo cambiar la lógica de la industria por medio de la innovación estratégica.

Para esto es importante entender cinco dimensiones de cómo se lleva a cabo el “juego”.

Jugadores

¿Usted sabe con Quién está “jugando”? ¿Todos los jugares son explícitos para usted? Es importante entender quienes son los jugadores directos e indirectos del juego. Es decir, quienes producen, quienes compran, quienes distribuyen, quienes interactúan en el juego. Para innovar y poder cambiarlo es fundamental entender quien puede entrar, salir o quedarse y cómo esto afectaría el juego. Incluso, hay veces que salirse del juego o que otro jugador ingrese es la estrategia que aporta más valor para la empresa.

Aporte de Valor

¿Usted posee un PC, un iPhone, un auto, un par de zapatos, o un reloj? ¿Cuánto de lo que usted valora en cada uno de estos productos cree que fue Creado por el “fabricante” del producto? ¿Qué parte del valor creado cree que el “fabricante” Apropió? ¿Cuál fue la estrategia para distribuir valor a la red de la empresa? ¿Cuántos países contribuyen a los beneficios que usted valora en el producto? Es importante entender en dónde está la empresa. Muchas de las empresas, habitualmente del sector de tecnología en nuestros países, están del lago de agregar valor, pero no tanto de apropiarse del mismo. Cada jugador aporta valor al juego, por lo que se puede cambiar el valor aportado por cada jugador, así como el valor apropiado. La innovación debe focalizarse en cómo la empresa orquesta la propuesta de valor en la industria.

Reglas

Las reglas determinan Cómo se “juega” el juego. Entender las reglas del juego de negocios es importante para poder jugar bien. Pero también para viabilizar la posibilidad de cambiarlas. ¿Usted sabe cómo son los acuerdos con proveedores? ¿Cómo son con los clientes? ¿Cómo se fijan los precios? Sabiendo cuáles son las reglas del juego, puedo intentar cambiarlas entendiendo los aportes de valor de cada jugador. Por ejemplo, muchas veces el cambio en la lógica de fijar los precios en el sector crea valor para la empresa, dejando obsoletas algunas de las estrategias de los otros jugadores. La innovación en el “Cómo” de la industria puede aportar mucho valor, y permitirá apropiarse de mucho también.

Tácticas

Una cuarta dimensión del juego son las tácticas. Las tácticas hacen referencia a percepciones que tienen los jugadores respecto del juego. Como no todos los jugadores perciben de la misma forma, es importante para las empresas brindar los mensajes claros (o no) para que cada jugador se aliñe a la opción de valor que hizo la empresa. La decisión de venta de un activo, ¿quiere decir que la empresa esta desinvirtiendo? La decisión de inversión de la empresa fuera del sector, ¿quiere decir que la empresa se está yendo del sector? Es importante innovar en cuáles son las tácticas que más valor le aportan a la empresa y permiten que ésta apropie, para poder así cambiar el juego que se da.

Alcance del Juego

Por último, una dimensión que es sumamente importante es el alcance del juego. Es decir, en qué cancha vamos a jugar. Una industria no es independiente de otra, por lo que quizás se puede sacrificar algo en una para ganar más en otra. ¿Podemos competir en esta industria y cooperar en otra? ¿Puedo ser tu cliente es este sector y ustedes mis clientes en otro sector? Muchas veces la innovación está en jugar varios juegos a la vez, en donde la generación y apropiación de valor es diferente en cada uno de ellos.

* Director de BEXTON Research. Colaborador en Innovación Estratégica con empresas, gobiernos y gremiales empresariales.

Todos en cierta medida somos emprendedores. Todos tenemos algo que nos apasiona y en donde el tiempo parece volar. Cuando estamos ahí, no experimentamos cansancio, no importa si comemos o no y tampoco calculamos cuánto vamos a ganar a cambio. Lo hacemos porque no podríamos dejar de hacerlo.

El problema estriba en que la mayoría de nosotros no nos animamos a hacer lo que queremos por miedo a fracasar, o por el esfuerzo que implica llevarlo a cabo. Lo que nos motiva, si no está dentro de los parámetros esperables, preferimos dejarlo como un hobbie (en el mejor de los casos) que jugarnos la ropa por ello.

Recuerdo una película que decía: qué lamentable si a Michael Jackson lo hubieran obligado a ser boxeador, y que fatal si Mohamed Ali se hubiera dedicado a la música. Qué sinsentido, ¿verdad? Qué pena sería que el talento que cada uno lleva dentro permaneciera dormido por el simple miedo de no saber si podremos hacerlo bien o no.

Así como el pájaro canta y no está empecinado en rugir, y así como el pez está dedicado a nadar y no a volar, el emprendedor está comprometido con emprender. No podría dejar de hacerlo aunque quisiera, porque sería como renegar de su propia naturaleza. Muchos pseudo emprendedores podrán dar mil justificaciones de por qué “no pueden” hacer lo que más les gustaría, pero el emprendedor no. No importa en qué área sea, él necesita emprender y es capaz de vencer todas las dificultades para llevar a cabo lo que le dicta su corazón.

Me vienen a la memoria un par de casos dignos de destacar: uno es Federico Álvarez, director uruguayo de cine que hoy está en Hollywood. Un día hace no mucho, colgó un video en Youtube mostrando su trabajo y lo que era capaz de hacer, un video que le llevó hacerlo casi dos años. Ese video se viralizó, la gente empezó a comentarlo, esos comentarios llegaron a oídos de gente influyente y bang! llegó a Hollywood. Ahora, ¿qué hubiera pasado si seguía trabajando en las productoras de Uruguay, que ya en ese momento le dejaban un ingreso decente? ¿Cómo terminaba esa historia si él mismo no se la creía? Su pasión no tenía límites… y él tampoco.

El otro caso es Jorge Drexler, que hace varios años fue telonero de Joaquín Sabina en una de sus visitas por Uruguay. Cuando Drexler terminó de tocar, el español le dijo algo así como “muy bueno lo que hacés, si estás por España llámame”. Al mes, estaba golpeándole la puerta en Madrid, catapultando una carrera que algunos años más tarde lo haría ganar un premio Oscar. ¿Alguien lo hubiera pensado 15 años atrás? ¿Alguien le tenía tanta fe? Y no olvidemos que cuando se decidió por la música, ya tenía un título de médico con especialización incluida.

De eso se trata emprender: no poner ningún tipo de barreas a las motivaciones que se manifiestan naturalmente dentro nuestro cuando hay algo que nos apasiona; darle tiempo a la vida para que manifieste su creatividad y tenga sentido para nosotros mismos. Sólo debemos decidir hacia dónde queremos ir y entregar todo lo que tenemos; no nos podemos guardar nada. El cómo lleguemos será dominio del Universo.

* socio fundador de Holograam

Cualquier semejanza con la realidad, no es coincidencia.

Escena 1: Una contadora recién graduada es asignada al proceso de implementación del nuevo sistema integrado de gestión. Aún tiene dudas de cómo funcionan las distintas áreas de la empresa, siente que hay mucho por mejorar y que sería una verdadera lástima automatizar las ineficiencias actuales, pero cuando llega el equipo de consultores del proveedor, está en un territorio completamente nuevo y sus preocupaciones son cómo se usa el sistema, cuándo comenzará la capacitación y verificar que se contemple lo que tenían.

Escena 2: Después de muchos años desarrollando software, el jefe de éste informático experto en aplicaciones, lo invita a que lo acompañe a un cliente para hacer una demo. Se siente cómodo frente a la consola que comanda la aplicación, pero no tanto con la proyección frente al dueño, y menos aún con el power point de su jefe y el proceso de venta y consultoría. A los pocos minutos, lo interrumpen y le cuentan los problemas actuales de la empresa.

Escena 3: La pequeña empresa de tecnología, que contaba hasta hace un par de años con sólo un vendedor y dos amigos de toda la vida como desarrolladores, ha crecido rápidamente. Ya no hay tiempo para meter mano en las mejoras al software, a los proyectos van empleados recién contratados y los clientes empiezan a pedir otro tipo de herramientas. En el equipo no todos están comprometidos con el proyecto, tienen dudas de si vale la pena seguir sumando gente y el vendedor ha perdido negocios ya que sólo conoce la aplicación que originalmente vendían.

Escena 4: La empresa ha crecido pero sigue siendo una pyme y su contador se siente muy lejos de la tecnología. La distancia es clara con el informático que le da soporte a las aplicaciones, hace los respaldos y tranca el acceso remoto invocando siglas que le resultan imposibles. En una reunión con ex compañeros de facultad recordaban que el marco conceptual habla de la integridad de la información contable y que hoy todo está en computadoras. “Estamos en manos del informático”, concluyen.

Ya seas administrador, contable, informático, ingeniero o tengas una empresa, las TIC tienen un rol muy importante para el éxito del negocio y para tu desempeño profesional. Necesitas entender lo que éstas ofrecen, aprovechar al máximo los sistemas y apalancar tu trabajo en aplicaciones que permitan alcanzar las metas fijadas o apuntar a objetivos más ambiciosos.

A partir de este año, desde la Facultad de Ciencias Económicas proponemos un posgrado, creado junto a la Cuti, con foco en el negocio y no en las herramientas. Incluye contenidos relacionados al uso de tecnologías para las empresas pero también temas clásicos de la administración, el emprendedurismo y elementos de marketing.

* Coordinador del Posgrado en Sistemas de Información de las Organizaciones y Gestión de Empresas TI