La gestión de desempeño en el sector público es un tema cada vez más relevante en Uruguay, especialmente con el inicio del nuevo período de gobierno en 2025. Las expectativas de la ciudadanía exigen una administración pública más eficiente, transparente y responsable en el uso de los recursos, lo que plantea un desafío para las nuevas autoridades. A medida que aumentan las demandas de resultados concretos, el gobierno debe poner énfasis en fortalecer sus procesos de gestión y evaluar el impacto de sus políticas y proyectos.
En este contexto, El Observador conversó con Gianni Lanzillotti, Socio de Deloitte y Líder de la Práctica de Estrategia de Clientes en S-Latam, quien compartió su visión sobre los retos y oportunidades para avanzar en la gestión de desempeño en el sector público uruguayo. El socio destacó la importancia de establecer metas claras, un enfoque riguroso y el compromiso de los líderes gubernamentales, elementos clave para garantizar que las prioridades del gobierno se traduzcan en resultados tangibles para la sociedad.
20241113 Gianni Lanzillotti de Deloitte. Brand Studio.
Foto: Inés Guimaraens
¿Por qué es importante la gestión de desempeño para el sector público en Uruguay?
Considerando el nuevo período de gobierno que comienza en 2025, la atención sobre las prioridades de las nuevas autoridades y la gestión del desempeño de sus principales proyectos se torna más visible y relevante.
El desafío de asegurar una gestión de desempeño efectiva y eficiente en el Sector Público no es nuevo, aunque gana cada vez más importancia a nivel nacional e internacional. Las presiones sobre el gasto público, la demanda pública de mayor transparencia y la responsabilización por las acciones de los gobiernos es clara. Uruguay y su nuevo gobierno no será una excepción a esas demandas públicas.
¿Cuáles son los desafíos para avanzar en Gestión de Desempeño en el Sector Público?
Si bien queda claro el impacto que una buena gestión de desempeño en el sector público puede tener, existen algunas particularidades propias del sector que plantean desafíos para sostenerlo en forma rigurosa. Por ejemplo, la naturaleza política del sector público puede poner “presión” en los líderes públicos para ajustar las prioridades, afectando la chance de éxito o impacto de proyectos instalados. Por otra parte, a diferencia del sector privado donde las métricas que miden el éxito de la gestión pueden ser más evidentes (por ej., aumentos en ventas, market share, etc.), las métricas de éxito en el sector público, además de aquellas que miden un uso eficiente del presupuesto, pueden ser un poco más difíciles de consensuar e instalar.
Sin embargo, a pesar de estos desafíos, existen buenos casos de referencia de sistemas de gestión de desempeño robustos en el Sector Público. A partir de que el gobierno del Reino Unido instaló con éxito un sistema de gestión de desempeño para el sector público a inicios de 2000, otros gobiernos han tomado el ejemplo y avanzado en la instalación de modernos sistemas para la gestión de desempeño de sus unidades a nivel nacional o regional.
¿Qué es necesario para implementarlo? ¿Cómo avanzar en gestión de desempeño en el sector público en Uruguay?
Creemos que el sector público en Uruguay puede continuar avanzando y fortaleciendo su gestión de desempeño, estableciendo un abordaje disciplinado y riguroso, en las distintas unidades del Gobierno, que asegure alineamiento claro sobre las prioridades claves establecidas por el gobierno y mida su progreso en métricas claras, más allá de uso disciplinado del presupuesto.
Para lograrlo, el enfoque de gestión de desempeño en el gobierno debe basarse en algunas principios “innegociables”: poner un foco constante en algunas pocas prioridades clave claramente vinculadas a las del gobierno y misión de cada entidad, definir objetivos claros y ambiciosos en términos de aspiración y metas de desempeño, con una trayectoria esperada a lo largo de 3-4 años, e instalar revisiones de desempeño continuas a nivel de unidades del gobierno y sus equipos, con base en resultados y progresos realizados.
Hace algunos años trabajé con el gobierno de un estado de Brasil, que tenía como una de sus prioridades mejorar los niveles de alfabetización en la escuela pública primaria. Uno de los pilares del programa fue la definición de expectativas claves sobre el nivel de alfabetización, con metas claras para los años escolares iniciales y trayectoria esperada a lo largo de 4 años, en todas las regiones y escuelas del estado. Lograr acuerdos claros y promover un “sentido de dueño” de los actores clave, fue un mecanismo muy poderoso, donde cada actor del sistema educativo entendía claramente su contribución e impacto al objetivo planteado por el gobierno.
Un sistema de desempeño con foco en pocos resultados clave y una trayectoria consensuada, además de asegurar el foco de sus líderes, desincentiva acciones reactivas o acciones para “apagar incendios”, promoviendo mayor proactividad para identificar acciones clave para lograr los objetivos y para gestionar los riesgos más importantes. También contribuye a un debate orientado a la acción, enfocado en desafiar el nivel de ambición de las metas y la adecuación de los proyectos priorizados para alcanzar las metas.
¿Cómo iniciar el cambio? ¿Por dónde comenzar?
Si bien puede parecer que instalar un sistema de desempeño puede ser algo complejo, las entidades del sector público – en forma conjunta o por separado – pueden dar pasos concretos y prácticos para su implementación en un período relativamente corto.
Por una parte, promover un sistema de metas orientado a la acción, alineadas con las prioridades del gobierno. El “mandato” general de las unidades del gobierno debe ser traducido en metas explícitas para el período, con una trayectoria clara del desempeño esperado a lo largo de 3-4 años.
Las metas pueden ser establecidas con un abordaje “arriba-abajo”, “abajo-arriba” o “híbrido”. En un abordaje híbrido, representantes de unidades del gobierno -o áreas dentro de una unidad- se reúnen con una unidad central, para discutir las metas de desempeño, “establecer acuerdos” sobre las mismas y definir los proyectos prioritarios para lograr esos resultados. En Deloitte, creemos que este abordaje híbrido, puede llevar un poco más de tiempo, pero resulta muy útil para lograr un mayor alineamiento y compromiso de los líderes públicos sobre los resultados esperados.
Por otra parte, avanzar en la instalación de rutinas para una revisión frecuente del desempeño de las unidades. Básicamente, estas rutinas consisten en reuniones para la revisión del progreso logrado, basadas en información objetiva y orientadas a la acción. Estas reuniones ofrecen dos “miradas”, una “mirada retrospectiva” enfocada en los progresos y análisis de causas-raíz de desvíos, y “mirada futura” enfocada en las acciones a tomar para mejorar el desempeño.
Recientemente, trabajamos con una entidad del gobierno en Uruguay para establecer acuerdos sobre sus prioridades e impulsores para su éxito, definir métricas clave para medir su progreso y establecer las bases para diálogos regulares sobre el desempeño a nivel de las áreas y equipos de trabajo. Estos diálogos se desarrollan –en forma frecuente– sobre las bases de acuerdos con relación a los resultados esperados y las métricas clave. Los diálogos, establecidos como rutinas, constituyen una forma práctica de asegurar el foco en la acción y el logro de los objetivos, más allá del cumplimiento de hitos formales o aspectos burocráticos.
En síntesis, el sector público continuará sujeto a la demanda del público en general por una mayor transparencia sobre su desempeño. Los líderes públicos, con el abordaje, prácticas y herramientas adecuadas tienen la oportunidad de avanzar en promover una cultura de desempeño en las distintas unidades del gobierno, que oriente y habilite a sus funcionarios a trabajar enfocados en el logro de objetivos concretos con impacto en la ciudadanía.
